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滄州市杰出貢獻民營企業家風采

誠信立企用心筑基


 ——記信譽樓集團創始人、監事會主席 張洪瑞


一件白背心,外面套著一件半袖,不系扣兒,手里拿一把紙扇。
  見到張洪瑞,所有關于成功企業家的想象開始顛覆。他崇尚真實自然,追求簡單有效,他用自己喜歡的方式享受生活。

  在信譽樓34年的歷程中,憑著對商業世界的獨到理解,張洪瑞走出了一條誠信的發展之路,一條看似艱難卻穩健的道路,雖然歷經時代變遷,一直保持健康成長。時至今日,當初200多平方米的商場,已然發展到了擁有31家連鎖店、年營業額116億元的大型百貨集團。
  緣何鐘情于誠信,張洪瑞道出了自己的理由:“從某種意義上說,誠信是一種稀缺資源,是打開財富之門的‘金鑰匙’。隨著市場經濟逐步規范,講誠信已經成了大環境,‘誠信’就如同‘水’,是人們賴以生存的根本。這也是信譽樓堅守的立企之本。”


  誠信:立企之本,一條不可逾越的紅線


  張洪瑞出生在農民家庭,種過地,殺過豬,當過會計,還當了多年的生產隊長。他自我總結:“我沒有認為自己有多大能力。我受益于不管干什么都用心干。不用心就只有經歷,用心就會把經歷變成經驗。”
  1983年,生產隊解散后,一位老領導動員他帶頭進城經商開辦一家商場。張洪瑞說:“如果生在戰爭年代,我可以做黃繼光、董存瑞,堵槍眼、炸碉堡都不成問題,但卻做不了地下黨。因為自己不會說謊,一說謊就臉紅,會暴露身份。經商,要是耍奸,我不會。”后來,鄰村一位老商業前輩對他說:“洪瑞,大商不奸。”張洪瑞才心有所動,決定以“不奸的道”試試。
  1984年,張洪瑞憑著17萬貸款、十幾個員工辦起了200多平方米的商場。他給這家商場起名為“信譽樓”。
  信譽樓開業之初,就讓人感覺有些“出格”——自行車、洗衣機、電視機、收音機、錄音機等大件商品,顧客可以免費試用幾天;售出的商品發現質量問題都可憑發貨票退換。1986年,信譽樓又推出信譽卡,顧客憑信譽卡可以無理由退換購買的商品。
  信譽樓初期發展經歷了一段艱難的歷程和考驗,面對市場上眼花繚亂的投機行為,張洪瑞沒有動心,依然采取他的“笨辦法”——堅守誠信。

就這樣,跌跌撞撞走了六年。1990年10月,張洪瑞向全體員工宣布:信譽樓成功了!六年間完成了人才、模式、制度的初步構建,懂經營會管理的團隊成長了起來,行之有效的管理模式也基本成形,特別是我們已經在消費者心中創下確實講“信譽”的牌子!以后的利潤會連年增長。話一出很多人將信將疑,因為此時的信譽樓仍未盈利。不過,事實證明張洪瑞說的是對的。從1991年開始隨著經營能力增強和信譽的積累,利潤隨之而來,并連年翻番,發展態勢正如他所形容的“飛輪效應”。
  創信譽難,保持信譽更難。1993年,他兩位最為器重的主管從南方進了一批西裝,但銷售時卻超過了信譽樓規定的加價率。張洪瑞知道后很生氣,也很傷心,他流著淚對兩位主管說,這樣做就是自毀信譽,就會讓公司走上絕路。隨后,他立即降低價格,并在電視臺登廣告致歉,請購買了這批西裝的顧客到信譽樓領取退款。第二年,張洪瑞索性包下了黃驊電視臺一年的黃金廣告時段,播出的不是商品廣告,而是他寫的“信譽宣言”,其中說道:“保持信譽是一場永無止境的競爭!”
  一個誠信的企業,光經營者講誠信不行,必須人人講誠信。因此,信譽樓在經商過程中,首先強調品格第一,并把品格教育貫穿到員工每一項工作中。信譽樓允許遲到,只要如實填畫考勤不予追究。但如遲到了不如實反映,這就是品格問題,將受到嚴厲處罰。有位經理用公家電話辦私事,卻登記成因公事使用電話,結果被查出并被辭退。有人認為張洪瑞這是“小題大做”,但他卻認為,員工做人不打折扣、誠信不打折扣,企業誠信才能落到實處。“商業經營缺的不是技巧,而是誠信。其實,誠信才是最大的技巧。”張洪瑞堅定地說道。
  時至今日,信譽樓已發展成為一家總資產數十億元的大型零售集團。他們用34年的經營實踐,驗證了誠信與利益的一致性,驗證了“大商不奸”這一至理名言。


  用“心”:將心比心,切實為所有利益相關者著想


  “信譽樓的核心價值觀是追求價值最大化,而不是利潤最大化。在維護自己根本利益的同時,切實為所有利益相關者著想。”張洪瑞解釋道,將心比心!重復博弈實驗表明,最大的贏家是那些從一開始就為他人著想的人。一心想賺錢的路會越走越窄,只有誠心誠意為他人著想,才會財源滾滾。
  從1998年開始,信譽樓將員工的稱謂由售貨員改為導購員。張洪瑞教育員工,要從心里轉換自己的身份,假設是自己的親戚朋友來商場,用自己的專業知識為他們提供滿意的服務。他說,用心服務是導購員的本分,不用顧慮銷售業績,在信譽樓,員工工資和業績沒有關系。這種棄末求本的管理制度,促使售貨員真誠地對待顧客。本著切實為他人著想的理念,信譽樓還推出許多開創性的經營措施。
  顧客所購商品憑信譽卡無理由包退、包換、包修,優先熱情接待退換貨顧客,做到退換貨比買貨更方便;
  商場不搞打折、促銷,品牌搞折扣,需嚴格監管,并提示顧客理性購買,努力把商品的本質還原出來;
  圍繞顧客最關心的常用品和市場上價格、品質最不穩定的產品,打造自有品牌和定制商品,從源頭把關,與質量共命運。
  ……
  在人們的印象中,商場就是想方設法讓顧客多花錢的地方。而張洪瑞反其道而行之,這就使得人們對信譽樓另眼相看,為信譽樓贏得了越來越多的忠實顧客。
  在零售商界,供應商一直是“被壓榨”的對象,店大欺客比比皆是。張洪瑞認為,“我利客無利,則客不存;我利大客利小,則客不久;客我利相當,則客可久存,我可久利。”所以信譽樓堅持“不拖欠貨款、不轉嫁風險、不收受回扣、不接受吃請”的“四不準則”,凡該自己承擔的損失,決不轉嫁給供應商,讓供應商有利可圖。很多供應商由此把最好的商品和最優惠的政策給信譽樓,信譽樓成為各大供應商眼中的“黃金客戶”。
  都說同行是冤家,而且商業競爭更經常被形容為你死我活的“商戰”。但是張洪瑞領導下的信譽樓卻提倡和諧共生的商業理念,作為集團很多店所在地的商業龍頭,從不用惡性競爭的方式壓制同行發展。相反,只要同行有需求,他們還會提供力所能及的幫助。“真正的強大不是打敗對手,而是在練好內功、保持自己不敗的基礎上與對手共同培育區域商業中心。”張洪瑞說道。
  信譽樓的“切實為他人著想”,為自己營造了一個良好的生態環境。34年來,信譽樓從企業機制、體制、戰略上形成了完美契合,有了一批自己培養的忠實于企業的管理干部,有了一支“切實為他人著想”的員工隊伍,有了龐大的信譽樓粉絲顧客……今年上半年,實現銷售收入62億元,利稅2.9億元。同時,信譽樓還把觸角延伸到天津,在北辰區建立了第31家連鎖店。


  成功:無終極所有者,打造基業長青企業


  張洪瑞的初心就是做一家“健康的,基業長青的企業”。信譽樓雖然是張洪瑞貸款創辦起來的,但他從來沒有把信譽樓當成自己的私產。一開始,他就明確告訴自己的兒女,企業不會傳給他們。他說:“讓員工健康快樂,企業健康長壽,這是信譽樓的愿景,我的一系列舉措都是圍繞這個目標。”

早在1988年,張洪瑞就開始了“勞動股份制”的嘗試,并建成了河北省第一家股份合作制企業。1999年后,在研究了大量國內外失敗企業的案例后,張洪瑞決定確立一套以追求企業活力、長壽為目的的股權設置方案,進而建立起一套有效的公司治理結構,持續激勵經營管理者。
  2001年,信譽樓通過了新的《公司章程》,提出了“貨幣資本依附于人力資本的股權設置方案”,并于2002年開始正式實施。該方案的架構是:全部實行崗位股,不同的崗位授予不同的股權,崗位變動時股權隨之變動,退休或離職,其股權全部按離退時的價格收回,以保證股權永遠掌握在對企業有用的人才手里;包括創業者在內,股權不允許繼承,不允許個人控股。按照這個方案,即使是創始人張洪瑞所擁有的股權也不得超總股本的5%。張洪瑞說,這樣的設計能讓崗位股始終掌握在能為企業創造較大價值的核心員工手中,由此一代代德才兼備的員工一定會視若生命地將“信譽樓”的事業傳承下去。
  如今,集團固定資產54億元的信譽樓絕大部分股權,由9000多名“星級”導購員與核心員工持有。現任集團公司董事長和總裁都是從當年“站柜臺”的年輕人一步步成長起來。張洪瑞主動由原始創業者逐年將個人股份攤薄到只剩不足1%,且不許子女繼承。即使十年前身患絕癥,這樣的安排也從未停止。可以這樣說:“當初信譽樓是張洪瑞家的,今天張洪瑞一家是信譽樓的!”信譽樓沒有終極所有者,沒有絕對控股人,它卻像一列永不停歇的列車,不斷地請合適的人上車,請不合適的人下車,把車上員工擰成一股繩,目標是基業長青。
  盡管信譽樓的總資產幾十億元,可張洪瑞的“家產”卻似乎只能用寒酸來表達:他至今未購置自己的房產,仍居住在信譽樓宿舍樓的一套兩居室,簡樸的辦公室也在同一棟樓里;每年的收入,除滿足生活需求,基本用于救助、幫扶困難的人;至于股權,他也早有打算“不把錢留給孩子,計劃退休后,股權退出成立一個‘困難員工救助基金’”。
  即便如此,談起是否成功,張洪瑞謙和地說道:“我是社會上少有的幸運者,信譽樓成功,得益于黨的改革開放政策,得益于社會各界的支持和幫助!我辦信譽樓不是為了個人發財,就想干點兒事,證實一下自身的價值。再一個,我搭臺,讓大家唱戲,員工體現自身價值,享有了成功人生,這是我最大的快樂。現在,不僅信譽樓樹立起了一塊響當當的‘金字招牌’,也為員工們搭建起了一個干事創業的平臺。”
  “其實成功很簡單,別總把眼光盯在結果上,做好每一步該做的,享受過程。”采訪結束時,張洪瑞笑著詮釋自己成功的“秘訣”。


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